doc/BPM/theory/process-approach/arosa.md

Comment: 4th round. ISO vs Arosa

Комментрий Владимира к разделу 4th round. ISO vs Arosa

• Объект исследования: Создание комплексной системы управления процессами компании. Внедрение процессного подхода (АРОСА) www.b2b.arosa.ru
• Предмет исследования (анализа) - Оценка проекта внедрения Процессного подхода концепции самого Процессного подхода в контексте сравнения практических методик внедрения Процессного подхода
• Автор анализа Владимир. Дисклеймер:
  • Написано без лишней дипломатии (так быстрее и проще) с т.з. своей профдеформации.
  • нет цели НИКОГО задеть или обидеть. Цель комментария - показать работу своей т.з. на этом конкретном проекте (как я по-другому вижу и провожу аналогичные работы).

Про проект АРОСА (прежде всего, на основании видеоролика)

ГЛАВНОЕ: хоть убейте меня, но я вижу в проделанной работе исключительно функциональный подход к управлению с попыткой его улучшить (убрать несогласованность в функциональных структурах, отсутствие регламентов, улучшить функциональное управление, через владельцев и т.п.) и полученные результаты иначе как «лоскутная оптимизация» характеризовать не могу.

Попробую перечислить маркеры, которые я услышал и на которые так однозначно реагирую со своими категоричными оценками (все с высоты моей профдеформации):

Замените в рассказе Девушки все слова «процесс» на «функция», и никаких признаков «процессного» управления в рассказе и описании выстроенной системы не окажется (получится классическое описание функционального подхода к управлению, что на самом деле ИМХО и есть):

• Цели работы – хотели понять, чем и как управляем, повысить прозрачность управления.
• Основная гипотеза – деятельность не описана, поэтому получаются плохие результаты
• Метод
  • описать AS IS (выделили и описали для этого выполнение 387 функций)
  • методом прямого постижения истины найти улучшения (в 63 функциях сделали улучшения и получили AS IS*= ТО BE)
  • Усилить управление функциями
    • Каждому назначили 2-3-5 критериев выполнения работы
    • Каждому назначили функционального руководителя и стали учить их правильно управлять своим функциональным подразделением
  • Полученные результаты: на вопрос про экономические эффекты – ответ в таком то подразделении придумали то-то и получили в нем эффект по уменьшению штрафов на перегруз от 0,5 до 0,75 млн. руб. в год

Весь этот рассказ о проекте (как я это вижу и воспринимаю), это рассказ о наборе функциональных деталей и попытки их локального совершенствования, а не об организации как едином целом. Я в рассказе ничего связанного с проблемами взаимодействия вообще ничего не услышал!? Результатов на уровне организации в целом тоже!

Когда мы по ISO начинаем работать с предприятием, то:

• Цели работы – радикально улучшить экономическую эффективность предприятия через повышение способности организации согласованно удовлетворять потребности Клиентов
• Основная гипотеза – действующая система управления плохо понимает и исполняет требования Клиентов (теряет важную для Клиента информацию, подразделения действуют не согласованно, с потерей важных для клиента характеристик и т.п. и основная причина этого – природа (врожденные конструктивные дефекты) функционально-иерархического управления – оно других результатов дать не может) поэтому, как следствие - низкая степень удовлетворенности Клиентов, потери объемов продаж, лишние затраты ресурсов и т.п.
• Метод – перейти с функционального (ориентированного на изолированное выполнение функций и начальника, а не требований потребителя) на процессное управление, для этого необходимо разработать как процессную модель так и само процессное управление ориентированные на согласованное и точное выполнение требований Потребителя (т.е. проектируется совершенно новая структура и система управления ею TO BE сразу)
  • Определить какие действия (не детально, а с высоты птичьего полета – это будущие процессы верхнего уровня обычно их количество в диапазоне 5-30) должны быть совершены, чтобы правильно установить и точно выполнить требования клиентов. Эти процессы верхнего уровня могут иначе пересекаться с действующей функциональной структурой.
  • Для них в явном виде согласовать цикл управления PDCA: как они будут в зависимости от поступающего потока персонифицированных заявок и требований Клиентов взаимодействовать, чтобы ничего не потерять и точно их выполнить: как для этого процессы будут планировать и согласовывать свои планы работ, как определять потребности в ресурсах для выполнения согласованного плана, какую информацию им для этого надо получать, как будут выполнять согласованные планы чтобы обеспечить нужное качество, сроки, как будет осуществляться мониторинг и что будет происходить при выявлении отклонений, как будут разрабатываться и согласовываться корректирующие действия при необходимости, как на основе полученного опыта будет улучшаться процесс и система в целом. Это и есть проектирование того самого процессного управления PDCA, которое сфокусировано на главной задаче точного и эффективного выполнения требований Клиентов (гибкое, способное быстро среагировать на отклонения/изменения)
  • Только после того, как согласовано процессное управление между этими 5-30 процессами, владельцы процессов проектируют операционную карту процесса, которая разрабатывается под уже согласованное видение (как входные/выходные требования и интерфейсы) что и как должно для эффективного взаимодействия происходить
  • Важно в качестве критериев процесса назначаются только СКВОЗНЫЕ (единые по смыслу как для организации в целом, так и для отдельных процессов) критерии в терминах (3 основные группы критериев по степени их значимости):
    • Критерии оценки степени удовлетворенности Потребителей процесса
    • Критерии результативности работы процесса (способности точно выполнить согласованный план процесса)
    • Критерии эффективности работы процесса (способности выполнять согласованный план процесса с оптимальными затратами ресурсов) Т.е. объект улучшения — организация, как система процессов и система управления организацией как системой взаимодействующих процессов СРАЗУ. Новая система управления разрабатывается сразу без AS IS, т.к. мы не собираемся его совершенствовать, мы собираемся его заменить абсолютно иной системой управления. Задача удовлетворенность клиента — СРАЗУ, единые критерии ориентации на клиента и способности выполнить для этого согласованный план ДЛЯ ВСЕХ процессов организации и организации в целом. Никакой иной оргструктуры, кроме владельцев процессов (внутри процессов — свои штатные расписания и распределение ролей). Эффект планируется как цель для организации СРАЗУ. Никому и в голову не придет хвалиться локальным эффектом в процессе №234. Локальные эффекты не интересны — важен глобальный эффект на уровне компании в целом.​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​

PS:

• Для клиентов в таком состоянии дел, как было озвучено в видеоролике, у нас есть решения, которые позволят радикально (в разы, а не на проценты) поднять экономическую эффективность деятельности. Если это Ваш клиент, то можно на его примере провести проект, на котором увидеть подход, увидеть экономику подхода, увидеть, что текущие IT решения с этим подходом не калибруются, выполнить постановку задачи для разработки требуемого IT решения
• у меня был проект с Магнитом, в котором мы рассматривали возможность радикального повышения эффективности их ритейл-модели (сотни предприятий поставщиков товаров – Распределительный центр – сотни обслуживаемых РЦ магазинов), что очень похоже на постановку задачи для АРОСА