vrr/doc
2
0
Fork 0
mirror of https://github.com/bpmbpm/doc.git synced 2026-04-30 12:30:52 +00:00
Code Issues Projects Releases Packages Wiki Activity Actions
doc/BPM/theory/Maturity-Model.md
Dmitry 881de3ab8b
Update Maturity-Model.md
2025-12-05 15:08:38 +03:00

26 KiB
Raw Blame History

Maturity Model

1 Сравни методики Оценки зрелости системы управления бизнес-процессами компании

Существует несколько методик оценки зрелости системы управления бизнес-процессами компании, каждая из которых имеет свои особенности и области применения. Основные модели включают CMMI, BPMM, OMM, PEMM, а также другие подходы, такие как Forrester Research и методика экспресс-оценки.

CMMI (Capability Maturity Model Integration)

Область применения: разработка ПО, инженерные процессы.
Особенности: детальная методология с двумя подходами — непрерывным и ступенчатым. Позволяет оценивать и улучшать процессы, фокусируясь на конкретных областях (например, управление требованиями или рисками). 18
Уровни зрелости: 5 уровней, от начального до оптимизирующего.
Преимущества: универсальность, возможность систематического улучшения процессов.
Недостатки: сложность внедрения, требует значительных ресурсов.

BPMM (Business Process Maturity Model)

Область применения: общее бизнес-управление.
Особенности: фокус на горизонтальной интеграции процессов. Помогает оценить готовность компании к внедрению новых технологий. 18
Уровни зрелости: 4 типа оценок (начальная, базовая, управляемая, оптимизирующая).
Преимущества: подходит для оценки готовности к масштабным изменениям.
Недостатки: может быть недостаточно детализированной для сложных организаций.

OMM (Organizational Maturity Model)

Область применения: организационное развитие.
Особенности: акцент на организационных компетенциях и культуре. 1
Уровни зрелости: не указаны в доступных источниках.
Преимущества: учитывает культурные аспекты, что важно для трансформации.
Недостатки: может не охватывать технические детали процессов.

PEMM (Process and Enterprise Maturity Model)

Область применения: корпоративное управление.
Особенности: двойной фокус на процессы и организацию в целом. 1
Уровни зрелости: не указаны в доступных источниках.
Преимущества: комплексный подход, учитывающий как процессы, так и организационные аспекты.
Недостатки: требует глубокого понимания обеих сфер.

Forrester Research

Уровни зрелости:

  1. Отсутствующий: процессы не формализованы.
  2. Спонтанный: случайные, непоследовательные действия.
  3. Повторяемый: интуитивные, не задокументированные процессы.
  4. Описанный: задокументированные, предсказуемые процессы.
  5. Измеряемый: формализованные, часто автоматизированные процессы.
  6. Оптимизируемый: непрерывное совершенствование. 3

Преимущества: чёткая градация, подходит для разных типов процессов.
Недостатки: может не учитывать культурные и организационные аспекты.

Методика экспресс-оценки (Васильев и Кабиров)

Критерии оценки:

  • Целостность системы бизнес-процессов.
  • Измеримость бизнес-процессов.
  • Система оптимизации бизнес-процессов.
  • Уровень знаний сотрудников. 5

Преимущества: простота, возможность быстрого получения результатов.
Недостатки: менее детализирована по сравнению с другими моделями.

Сравнение методик

Методика Фокус Уровни зрелости Преимущества Недостатки
CMMI Технические процессы 5 уровней Универсальность, детализация Сложность внедрения
BPMM Бизнес-управление 4 типа оценок Оценка готовности к изменениям Может быть недостаточно детализированной
OMM Организационные компетенции — Учёт культуры Ограниченность в технических аспектах
PEMM Процессы и организация — Комплексный подход Требует глубоких знаний
Forrester Research Общая зрелость 6 уровней Чёткая градация Может не учитывать культуру
Экспресс-оценка Процессный подход Баллы (0–100) Простота Менее детализирована

Дополнительные методы оценки

  • Самооценка: использование структурированных опросников. 1
  • Внутренний аудит: проведение оценки силами обученных внутренних экспертов. 1
  • Внешняя экспертиза: привлечение независимых консультантов для объективной оценки. 1
  • Бенчмаркинг: сравнение с лучшими практиками в отрасли или у конкурентов. 1
  • Сертификационный аудит: формальное подтверждение соответствия уровню зрелости по определённым стандартам. 1

Выбор методики зависит от целей оценки, масштаба компании, отрасли и уровня детализации, который требуется для анализа. Для комплексных организаций часто используют комбинацию нескольких подходов.

2 Укажи организацию, где была разработана, а также год разработки. Также дай по каждой модели критические замечания

Модель Перевод названия Разработчик Год разработки Критические замечания
CMMI (Capability Maturity Model Integration) Интеграция модели зрелости возможностей Институт программной инженерии (SEI) Университета Карнеги-Меллона 2002 (объединение предыдущих моделей CMM, SE-CMM, Acquisition CMM и др.) Требует значительных ресурсов и времени для внедрения, сложность понимания и адаптации, необходимость внешней поддержки для сертификации, может быть избыточной для небольших организаций. 1217
BPMM (Business Process Maturity Model) Модель зрелости бизнес-процессов Object Management Group (OMG) 2004 (первая версия BPMN 1.0), последняя версия 2.0.2 — 2014 Может быть недостаточно детализированной для сложных организаций, фокус на горизонтальной интеграции процессов, не всегда учитывает технические аспекты. 117
OMM (Organisational Maturity Model) Модель организационной зрелости SCiO (Systems and Complexity in Organisation) Не указан в доступных источниках Ориентирована на структурную целостность организации, но может не охватывать технические детали процессов, требует доработки для комплексного применения. 11
PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) Модель зрелости процессов и предприятия Майкл Хаммер (Harvard Business School) 2007 Потенциальная сложность для бизнес-аудитории, отсутствие прямой связи между уровнями зрелости и бизнес-результатами, не учитывает некоторые критические факторы успеха управления процессами (например, стратегическое согласование). 1819
Forrester Research Исследовательская компания (не модель зрелости, но предоставляет методологии оценки) Forrester Research, Inc. 1983 (основание компании) Методологии Forrester могут быть субъективными, зависят от интерпретации данных, не всегда предоставляют готовые решения для улучшения процессов. 2122

Дополнительные пояснения

  1. CMMI изначально разрабатывалась для оценки процессов в разработке ПО, но позже была адаптирована для других областей. Её сложность и формализованность часто становятся препятствием для малого и среднего бизнеса.

  2. BPMM фокусируется на управлении бизнес-процессами в целом, но может не подходить для организаций, требующих глубокой технической детализации.

  3. OMM делает акцент на организационных компетенциях и культуре, что полезно для трансформации, но требует дополнительного внимания к техническим аспектам процессов.

  4. PEMM предлагает комплексный подход, учитывая как процессы, так и организационные аспекты, но её реализация может быть сложной из-за необходимости оценки множества параметров.

  5. Forrester Research предоставляет аналитические отчёты и методологии, но не является моделью зрелости в классическом понимании. Их подходы часто критикуют за субъективность и зависимость от интерпретации данных.

При выборе модели важно учитывать специфику организации, её размер, отрасль и цели оценки. Для крупных компаний с сложными процессами может подойти CMMI или PEMM, а для более гибких организаций — BPMM или OMM.

3 Свод

Ниже — сводная таблица сопоставления уровней зрелости по ключевым моделям (CMMI, BPMM, PEMM, Forrester) с кратким описанием каждого уровня и их взаимным соответствием.

1. Уровни каждой модели

CMMI (5 уровней)

  1. Initial (Начальный)
    → Процессы хаотичны, реактивны; успех зависит от личности.
  2. Managed (Управляемый)
    → Процессы определены для проектов; контроль по срокам/бюджету.
  3. Defined (Определённый)
    → Стандартизированные процессы на уровне организации.
  4. Quantitatively Managed (Количественно управляемый)
    → Измерение и контроль процессов через метрики.
  5. Optimizing (Оптимизирующий)
    → Непрерывное улучшение через инновации и обратную связь.

BPMM (4 уровня)

  1. Ad Hoc (Спонтанный)
    → Нет формальных процессов; действия интуитивны.
  2. Defined (Описанный)
    → Процессы документированы, но не всегда соблюдаются.
  3. Managed (Управляемый)
    → Мониторинг и контроль процессов; базовые метрики.
  4. Optimized (Оптимизированный)
    → Постоянное улучшение; интеграция с ИТ-системами.

PEMM (5 измерений, каждое с 5 уровнями)

Для сопоставления берём обобщённый «уровень зрелости процесса»:

  1. Absent (Отсутствует)
    → Нет осознания необходимости процессов.
  2. Initial (Начальный)
    → Фрагментарные, неформальные процессы.
  3. Repeatable (Повторяемый)
    → Процессы повторяются, но без стандартизации.
  4. Managed (Управляемый)
    → Формализованные процессы с контролем.
  5. Sustained (Устойчивый/Оптимизированный)
    → Интеграция в культуру; непрерывное совершенствование.

Forrester (6 уровней)

  1. Nonexistent (Отсутствует)
    → Нет процессов; хаос.
  2. Ad Hoc (Спонтанный)
    → Случайные, несистематические действия.
  3. Repeatable (Повторяемый)
    → Интуитивные, но повторяющиеся шаги.
  4. Documented (Документированный)
    → Описанные процессы, но без строгого контроля.
  5. Measured (Измеряемый)
    → Метрики, автоматизация, контроль отклонений.
  6. Optimized (Оптимизированный)
    → Проактивное улучшение; адаптация к изменениям.

2. Сопоставление уровней (сводная таблица)

CMMI BPMM PEMM Forrester Общее описание этапа
1. Initial 1. Ad Hoc 1. Absent 1. Nonexistent Хаос, отсутствие формальных процессов. Успех случаен.
2. Managed 2. Defined 2. Initial 2. Ad Hoc Первые попытки упорядочить процессы; документация фрагментарна.
3. Defined 3. Managed 3. Repeatable 3. Repeatable Процессы описаны и повторяются, но нет системного контроля.
4. Quant. Managed 4. Optimized 4. Managed 4. Documented Формализация, метрики, базовый контроль отклонений.
5. Optimizing 4. Optimized 5. Sustained 5. Measured Измерение эффективности, автоматизация, проактивное управление.
— — — 6. Optimized Непрерывное совершенствование; интеграция инноваций.

3. Ключевые нюансы сопоставления

  1. CMMI делает акцент на стандартизации и количественном управлении, поэтому её 4‑й уровень («Quantitatively Managed») соответствует 5‑му уровню Forrester («Measured»).
  2. BPMM объединяет уровни «Managed» и «Optimized»: на 3‑м уровне — базовый контроль, на 4‑м — уже оптимизация.
  3. PEMM рассматривает зрелость через 5 измерений (процесс, исполнители, руководство и др.), поэтому её уровни более «гибкие» и зависят от контекста.
  4. Forrester имеет самый детальный градацию (6 уровней), добавляя этап «Documented» между «Repeatable» и «Measured».

4. Обобщённая шкала (5 уровней)

Для удобства можно свести все модели к универсальной 5‑уровневой шкале:

  1. Хаос (Nonexistent/Ad Hoc)
    → Нет процессов; действия стихийны.
  2. Фрагментация (Initial/Repeatable)
    → Первые попытки упорядочить; частичная документация.
  3. Стандартизация (Defined/Managed)
    → Описанные процессы, базовый контроль.
  4. Контроль (Quant. Managed/Measured)
    → Метрики, автоматизация, управление отклонениями.
  5. Оптимизация (Optimizing/Sustained/Optimized)
    → Непрерывное улучшение, интеграция инноваций.

Эта обобщённая шкала позволяет сравнивать организации, использующие разные модели, и выстраивать roadmap развития.

4 pic

pic BPM CBOK

pic
CMMI ISO_9000

pic CMMI

pic Forrester

5 Process vs BPM

Не путать зрелости процессов или зрелости процессного управления. https://t.me/abpmp/52470
Вообще слово "управление" - плохое - многозначное и непонятное. Лучше использовать более конкретные термины. Зрелость процесса vs зрелость процесса Управления (? мониторинг, контроль, формализация, оценка - выбери нужное) этими процессами.
т.е. есть шкала оценки самого автомобиля (процесса), есть шкала оценки вождения \ тех-обслуживания.
Машина (процесс) может быть хорошая, а эксплуатация (вождение-управление), обслуживание (вовремя менять масло, отслеживать пробег и т.п.) - плохое. И наоборот.
Или иная аналогия: бух.учет. В одном случае, компания в убытке, но бух-учет идеален и наоборот. BPM - это во многом "бух-учет процессов" (классификация, реестр, карточка процесса, владелец и другие учетные функции, вкл. RACI), регламент "обслуживания процесса", контроль за экземпляром процесса как за бух-проводкой, "учетная политика" компании в части процессов и т.п.
В рамках BPM может быть внедрена хорошая Business activity monitoring (BAM), которая лишь покажет, что процессы исполняются плохо. При этом в отсутствие BAM (или не мониторинга, а реестра процессов, их карточек, описания и т.п.) сами процессы могут быть идеальными и не требующими совершенствования.
А про мантры постоянного совершенствования (Continuous Process Improvement) - это сюда:
pic

Конечно хорошо, когда есть полный учет и постоянный мониторинг процессов, показывающий их результативность (соответсвие их результата - ожиданиям / планам / KPI), но в общем случае совершенство самого процесса (целевого) и совершенство процесса "управления" (надзора, описания и т.п.) другим процессом - это разное и уровень их "качества" / зрелости тоже разный.

6 info